Munkaerőhiány – jó hír a dolgozóknak, de mit jelent a cégeknek?

Munkaerőhiány – jó hír a dolgozóknak, de mit jelent a cégeknek?

1024 683 Evolution Group

Munkaerőhiány – ma Magyarországon a termelő vállalatok 88%-a küzd vele (ez az arány tavaly még 75% volt), és a legtöbb vállalat vezetése ezt az okot jelölte meg a termelést leginkább korlátozó problémának. A helyzet komplex. Nem csak munkaerő-hiány van, hanem fluktuáció is. Jönnek – mennek a munkavállalók. Kékgalléros munkavállalókat foglalkoztató cégek esetén nem ritka, hogy tömeges elvándorlásról is beszélünk, igazi átjáróházzá alakult az elmúlt három év, ami komoly fejfájást okoz a vállalatvezetésnek.

A témában kiemelten veszélyeztetettek a fizikai munkakörök, azokon belül pedig szinte minden réteg érintett: szakemberek, betanított munkások. Miközben dübörög az ipar, és a gyárak folyamatosan bővítenek, a munka ellátására alig találnak jelentkezőket.

2016-ig az átlag fluktuáció éves szinten 10-12% volt, ami mára már triplájára emelkedett. 2018-ban éves átlag 30-40% közötti fluktuációval kell megküzdeni a termelő és kereskedelmi területen.  A képet árnyalja, hogy a fluktuációs számok terén hatalmas a szórás. Akadnak olyan 2000 főt foglalkoztató nagyvállalatok is, ahol 7%-kal zárják az évet, de az sem ritka, hogy ugyanilyen méretű cégnél 100% feletti az elvándorlás. Ez azt jelenti, hogy éves szinten a munkaügy és HR csapatnak több, mint 2000 munkavállaló ki- és beléptetését kell menedzselnie.

El tudjuk képzelni a különbséget a két szervezet között hatékonyságban?

Milyen egy olyan szervezet, ahol az állomány 20, de maximum 40%-át teszi ki a régi, fix csapat, aki jól ismeri a terméket, folyamatainkat, szervezeti szokásokat, az összes többi dolgozó viszont új, akiket pont a régieknek kell betanítaniuk. Mindemellett pedig nem csak betanítanak, hanem állandó munkaerőhiány van a csapatban, és emiatt többletmunkát, túlórát várnak el tőlük.

Munkaerőhiány és a fizikai munkavállalók piaci körképe 2018-ban

A fizikai dolgozókat foglalkoztató cégek egymás elől szipkázzák el a jelentkezőket, folyamatosan egymásra licitálnak a kínált bérben és juttatásokban, hatalmas összegeket költenek employer brandingre. Ma már nem a jelentkezőnek meg meggyőzőnek lennie és eladnia magát egy interjún, hanem pont fordítva. A jelenlegi munkaerőhiány sújtotta piaci környezetben a cég vizsgázik munkáltatói szerepből.

De vajon a magasabb bér és az EB a megoldás? Erre később visszatérünk!

Most nézzük, mi változott a munkaerőhiány által a fizikai munkaerő-piacon?  Mi ezt a hat gyökeres változást emeljük ki:

1.  Tömegesen jelentek meg az olyan jelentkezők, akik aluliskolázottak, vagy épp pszichés/lelki nehézségekkel terheltek.

Korábban szinte esélyük sem lett volna az elhelyezkedésre, a jelenlegi munkaerőhiány állapotában viszont őket is vákuum-szerűen szippantják be a vállalatok.

2. Aktuálisan a munkavállalók azok, akiknek a kezében van a választási lehetőség, ők azok, akik jelenleg egy munkáltató mellett döntenek, és nem fordítva.

Sok esetben találkozunk olyan vezetői hozzáállással, amely nem hajlandó lekövetni a munkaerő-piac változásait. Nehéz felvenni a ritmust, a megváltozott attitűd által diktált tempót, megfelelni az új elvárásoknak, de a régi beidegződések elhagyása nélkül kudarcra van ítélve a vállalat. Még mindig hallunk olyan vezetői hangokat, miszerint „sorban állnak a gyár előtt a jelentkezők” – ez egész egyszerűen nem igaz. A helyzetet pedig a fizikai munkavállalók már rég felismerték – sokuk pontosan tudja, mennyit ér a piacon, így nem éri be egy olyan céggel, amely 5-10 évvel ezelőtti mentalitást képvisel.

3. Megváltozott, feljebb tolódott a munkavállalók igényküszöbe.

Sokkal fontosabb lett a munka-magánélet egyensúlya, mint eddig valaha. Így pedig a munkaidőbeosztás kérdése is jobban fókuszba kerül. Ha például egy munkavállaló csak 2-3 napra előre tud tervezni, vagyis csak ilyen rövid távon látja pontosan, hogy mikor fog dolgozni, az könnyen erős frusztráltsághoz vezethet. Emellett a munkakörülmények is sokkal nagyobb szerepet játszanak a potenciális munkahelyváltásban, mint korábban: ha túl meleg van, vagy épp túl hideg a munkavégzéshez, ha túl nagy a por, azt a munkavállalók sokkal nehezebben viselik, főleg, ha tudják, hogy más munkáltató jobban odafigyel ezekre a feltételekre. A feladat jellege is fontos kérdés; ha túl monoton munkát kell végeznie valakinek, vagy épp nem látja, hogy a munkájának mi az értelme, vagy épp van-e célja, az is felmondáshoz vezethet. Mindezek mellett a túl nagy szigor, a dohányzás vagy épp a mobiltelefon használat tiltása is lehet válóok – ez korábban szinte elképzelhetetlen lett volna.

4. Ha egy cég nem éri el az igényküszöböt, akkor a dolgozók sokkal könnyebben, gyorsabban váltanak és változtatnak, főleg a már említett munkakörökben.

A munkáltató irányába mutatott lojalitás egy olyan világban, ahol folyamatosan bombázzák a potenciális munkavállalókat a vonzóbbnál vonzóbb ajánlatokkal, már nem feltétlenül általános. Ez a megváltozott attitűd viszont a sztereotípiákkal ellentétben nem csak az új generációkra igaz, hanem egyre elterjedtebb az idősebb korosztálynál is.

5. Nőtt a dolgozók mobilitása

A munkaerőhiány egyik fő oka, hogy a munkavállalók a keleti országrészekről nyugatra, vagy akár külföldre mentek, vagy épp terveznek menni – különösen igaz ez azokra, akik még nem alapítottak családot. Azonban a jobb megélhetés reményében, vagy épp az itthon felhalmozott hiteleket törlesztése érdekében, már az idősebb, családdal rendelkező munkavállalók köréből is akadnak, akik kivándorolnak.

6. Megjelent a szállásoltatás, mint egy sajátos foglalkoztatás

Egyre több vállalat tölti fel a munkaerőhiány okozta „lyukakat” külföldi, főleg ukrán, szerb, sőt már indonéz, mexikói munkavállalókkal is, vagy épp csábítja keletről nyugatra a magyarországiakat. Ezek a folyamatok magával hozták, hogy a szállásoltatás ma már a legtöbb cég életében jelent (sok esetben ideiglenes) megoldást a problémákra. Viszont nem csak a szállásoltatás újdonságával kell megküzdenünk, hanem az általa létrejött kulturális és nyelvi nehézségekkel is.

Az imént felsorolt változásokkal és problémákkal kapcsolatban sokan a HR-től várják a megoldást. Ezek a kihívások azonban messze túlmutatnak a HR felelősségén. EZEK ÚJ VEZETÉSI SZEMLÉLETET IGÉNYELNEK. A HR valóban az egyik kulcsszereplője a történetnek, ugyanakkor a megoldás a TELJES FELSŐVEZETÉS FELELŐSSÉGE, beleértve a gyárigazgatót, termelésvezetőt, első számú vezetőt is.

Mit vár a kékgalléros a munkaadójától? – Magyarország legnagyobb fluktuációkutatásáról

Mire van szüksége ma a kékgallérosoknak? A választ nem tudjuk megadni egy irodában ülve. Objektív, valós, a dolgozóktól származó adatokra van szükség ahhoz, hogy megértsük a gondolkodásukat, és tisztábban lássuk, mik is a fluktuáció valós okai.

Annak érdekében, hogy  jobban megismerjük, mi az, ami miatt váltanak, vagy épp miért maradnak a fizikai munkavállalók, elkészítettünk egy Magyarországon és világviszonylatban is egyedülálló, magyar fizikai dolgozókra reprezentatív fluktuációkutatást. A kutatásban a téma főszereplőit, a kékgalléros munkavállalókat kérdeztünk meg.

A kutatásban

  • 160.000 dolgozót értünk el, ebből
  • 6300 kitöltött kérdőív érkezett be és
  • 180 munkavállalóval személyesen, fókuszcsoportban beszélgettünk.

A fluktuációt meghatározó csoportokról

A kutatás eredményei alapján 4 csoportot különítettünk el szolgálati idő (legrövidebb, munkahelyen eltöltött időhossz, illetve leghosszabb, munkahelyen eltöltött időintervallum) alapján.

munkaerőhiány

A felosztás alapján a következő 4 kategóriát állapítottuk meg:

  • Szelektáló

    • A szelektálók csoportjába azokat soroltuk, akiknél előfordult már, hogy próbaidő alatt elmentek, de olyanok is bekerültek ebbe a csoportba, akik a 4 évet nem várták meg egy munkahelyen, mielőtt továbbálltak volna. A szelektálók a fizikai munkavállalók populációjának 28%-át teszik ki jelenleg.
    • A szelektáló munkavállaló prototípusa a Nyugat-Magyarországon vagy épp Budapest és környékén élő 50 év fölötti férfi.
  • Váltogató

    • Ebbe a kategóriába azok a munkavállalók tartoznak, akik időnként még a próbaidő lejártát sem várják meg váltás előtt, és 4 évet sem töltöttek még el egyetlen munkahelyükön sem. A kékgallérosok 12%-a váltogató.
    • A váltogatók között a legtöbben a 30-39 év közötti Budapest és környékén élő férfiak vannak.
  • Lojális

    • Lojálisnak azokat a munkavállalókat nevezzük ebben a kutatásban, akiknek volt már olyan munkahelyük, ahol legalább 4 évet töltöttek, és nem jellemző rájuk, hogy próbaidő alatt felmondanának. Ők azok, akik a 4 csoport közül a leginkább képesek kötődni egy munkáltatóhoz. Jó hír, hogy a fizikai dolgozók 43%-a ebbe a kategóriába tartozik.
    • A munkáltatójukhoz leginkább lojálisak a 40-49 év közötti, illetve az 50 fölötti, kelet-magyaországi nők.
  • Fiatal

    • A 18-29 évesek egy külön csoportba kerültek. Hiszen a kor erősen determinálja, hogy pl. mennyi időt tölt el valaki munkahelyen. Ebben a kategóriában nem tudjuk kijelenteni, hogy a csoporttagok a korábbi három kategória melyikébe tartoznak majd idővel. A munkavállalók 17%-a tartozik ebbe a csoportba.

Bár úgy tűnhet, hogy a lojális csoport tagjai vannak a legtöbben (a fizikai dolgozók 43%-át teszik ki), érdemes meglátni, hogy a fluktuáció szempontjából igazán veszélyt jelentő csoportok, a váltogatók és a szelektálók, összesítve a munkavállalók 40%-át jelentik. Ez általánosságban azt jelenti, hogy 10 fizikai munkavállalóból 4 nagy valószínűséggel nem kötődik munkáltatójához.

Mi a gyors munkahelyváltások hátterében? Miért vált egy szelektáló, egy váltogató, vagy épp mikor telik be a pohár egy lojális munkavállalónál? Vajon miben különböznek a fiatalok?

Miért váltanak a kékgallérosok?

A következő ábra a TOP 5 felmondási indokot mutatja be nőkre és férfiakra levetítve.

munkaerőhiány

Az 5 indok mindkét csoportnál ugyanaz, csupán a sorrend az, ami más.

Nézzük mélyebben, hogy ezek közül mit jelent a TOP 5 felmondási indok.

  • ÍGÉRETEK BE NEM TARTÁSA – A CSALÓDÁS

Ebben a témában csap vissza igazán a munkaerőhiány által kiváltott válasz, az Employer Branding. Természetes reakciónk, hogy mivel meg szeretnénk szerezni az új kollégát, ezért szeretnénk szebbek, jobbak lenni, hogy hozzánk és ne a szomszéd vállalathoz menjenek a jelentkezők. Ugyanakkor ez azt jelenti, hogy akiket felveszünk, azt becsapjuk. Lehet, hogy nem szándékosan, vagy nem is tudunk róla, de becsapjuk. Ha az ígéreteket, amelyeket az állásajánlatban, vagy a felvételi folyamatban teszünk, nem tudjuk megtartani, az akár gyors felmondáshoz is vezethet. Komoly hiba pillanatnyi sebtapaszként tekinteni egy-egy ígéretre.

Fontos az egyértelmű és tiszta kommunikáció az első pillanattól kezdve. A következők félreértésre adhatnak okot:

  • Remek, befogadó csapat beharangozása, miközben a valóság az, hogy széthajtják a régi dolgozókat, akik így egyáltalán nem tudnak foglalkozni az újak segítésével, sőt, akár ki is utálják őket.
  • Előleglehetőség ígérete a feltételek legcsekélyebb részletezése nélkül.
  • „Elérhető” bér megjelenítése – ha a hirdetésben megfogalmazott bér köszönőviszonyban sem lesz az első hónap végén kapott fizetéssel, az csalódást okozhat.

Szervezeten belül pedig a megnövekedett elvándorlás hatására megszületik bennünk a félelem, hogy a még nálunk dolgozók elmennek tőlünk – ezért elkezdünk csúsztatni a belső kommunikációban, elmismásoljuk az infókat. 

Példa: amikor egy vezetői döntés (átszervezés, béremelés) bejelentését halogatjuk, és mire hivatalosan publikus lesz, addigra már mindenki pletyka szinten értesül róla – így vagy úgy, különböző szövevényes történetekkel fűszerezve.

Megoldás lehet, ha minden feltételt, amit az álláshirdetésben kiírunk, és mondunk az interjún, egyértelműsítjük!  A hirdetésben ne legyenek benne feltételes verziók, vagy írjuk ki azt is, mi az ígért tényező elérésének feltétele.  Ha tévedünk, az csak a munkavállaló javára történhessen. Ehhez így tudjuk csak felépíteni a bizalmat, ami ahhoz kell, hogy hosszútávon együttműködjünk.

  • EMBERTELEN BÁNÁSMÓD, A MEGBECSÜLÉS HIÁNYA

. A mai megváltozott attitűd mellett hatalmas hibát követ el az a vezető, aki alacsonyabb rendűként kezeli az alkalmazottait – nem köszön, nem dicsér, kivételezik, nem hálás az igyekezetért, vagy épp agresszív.

„Jó lenne azt érezni, hogy nem csak bio-robotoknak néznek minket” – ez egy, a kutatás során felvett fókuszcsoportos beszélgetésen elhangzott idézet. Amíg a dolgozók úgy érzik, hogy robotoknak nézik őket, „nem veszik őket emberszámba”, addig nem tudnak elköteleződni a cég iránt – pláne nem 2018-ban, amikor lehetőségek teljes tárháza vár rájuk munkáltatójukon kívül is.

„Öreg róka zöldfülűnek farkasa”

A bánásmódra kiemelten érzékeny az idősebb korosztály – több éves tapasztalattal a hátuk mögött úgy érzik, hogy több elismerésre hivatottak, és arra, hogy a problémáikat őszintén meg tuják beszélni a felettesükkel. A „régi dolgozókkal” való törődés nem csak az ő elégedettségükre és lojalitásukra hathat. Sok esetben az új munkatársak maradása is azon áll vagy bukik, hogy a cég hogyan kezeli a régi motorosait.

A következő idézet szintén egy kékgalléros munkavállalótól származik: „Stresszes, feszült légkör, csapat fogadott. A régiek éreztették, hogy itt nem vár rám sok jó, csak panaszkodtak.”

A régi dolgozók lelkiismeretesen szeretnék teljesíteni az elvárt db számot, elvárásokat, de ha a munkaerőhiány miatt már alapvetően lemaradásban vannak, akkor az újak csak „idegesítik” őket, újabb nehezítő tényezőként tekintenek rájuk. Ha ezt a helyzetet nem oldjuk fel, nem lesz változás.

Olyan ez, mintha az olimpiai vízilabda csapatunkba új tag kerülne be, csak éppen a EB ideje alatt. Minden tag eleve feszültebb, stresszesebb, kiélezettebb a helyzet – egy ilyen atmoszféra pedig nem tesz jót a beilleszkedésnek.

Sikeres beillesztés munkaerőhiány idején?

Mikor lesz sikeres a beillesztése az új tagnak? Mikor fog jól teljesíteni az új csapattagunk?
A válaszok benne rejlenek a következő, dolgozóktól származó idézetekben:

  • „Nem kérdezik meg a terepen dolgozókat, hogy látják, mit lehetne máshogy csinálni. Így sokan haragszunk a műszakvezetőkre, mert ők nyomják le a torkunkon az új feladatokat, amelyek értelmetlenek.”
  • „Minek mondjam el a véleményemet, ha úgyse történik semmi?” „Van dolgozói fórum, de minek? Úgyse történik semmi.” Ha van inputunk, miért nem használjuk fel?

A megoldáshoz első körben tudatosítanunk kell magunkban, hogy ezek mind vezetői feladatok és a legfontosabbak egyike. Ezáltal időt is kell generálnunk rá.

  • FIZETÉS

Hogy kell helyén kezelnünk ezt a témát? Sok vezető ebben látja az egyedüli megoldást. Fontos ugyan, de be kell látnunk: nem a legfontosabb. Ez egy olyan faktor, amelynek az elhanyagolása kétség kívül felmondáshoz vezet, ugyanakkor csak emiatt nem maradnak lojálisak hosszútávon a dolgozók. A legfontosabb kérdés, hogy benne vagyunk-e a piaci átlag bérezésben. Ha nem, akkor a munkavállalóink el fognak menni. Itt a munkavállalók megélhetése a tét.

Egy biztos, bruttó 1000 Ft/óra alapórabértől indul a betanított munkás bére, ami bónuszokkal, pótlékokkal átlag min. bruttó 250.000 Ft/hó. Ha ez alatt vagyunk, nincs mit tenni, el fog menni!

Mi az, ami ebben a témakörben kiemelkedően fontos, ha a megoldást keressük? Azok a vállalatok, amelyek biztosítják a következőket, vonzóak a jelentkezők számára:

  • vagy buszjáratot a cég, vagy benzinpénzt ad
  • bérelőleg nagyon pozitív
  • a teljesítménybér legyen egyéni, ne csoportos – túl sok az olyan új dolgozó, aki miatt ugrik a bónusz, ha csoportosan értékelnek minket
  • MUNKAKÖRÜLMÉNYEK

A munkakörülmények megítélése a munkaruha minőségétől kezdve a munkakörnyezet hőmérsékletén keresztül több tényezőből áll. Ide sorolhatjuk a munkahely és az otthon közötti távolságot, ezen belül pedig azt is, hogy a cég biztosít-e céges buszt vagy épp szállást. Fontos kérdés, hogy nehéz fizikai munkavégzésről van-e szó, vagy épp könnyű/változatos feladatokról. Ezen felül pedig a műszak-, illetve munkaidő beosztás is kiemelt szerepet kap. A váltogatók és szelektálók csoportjánál ez a téma kiemelkedően fontos – benne van a top 3 felmondási indok között.

A légkondicionált gyárterület, mint elvárás például ma már természetes – ha ezt nem tudja nyújtani a cég, akkor komoly akadályokba ütközhet a fent említett két csoport lojalitásának kialakításánál.

Ez a Maslow piramis fizikai szükséglete, azaz alap szükségletek közé tartozik! Ahogy korábban említettük, feljebb tolódott az igény küszöb. Így ha ezekben nem tudunk alkalmazkodni a megnövekedett igényekhez, akkor ne csodálkozzunk, hogy váltanak.

Ez a tényező sok esetben nagyobb költségvetést és nagyobb befektetést igényel, akár évekig tartó fejlesztésre is szükség lehet. Ugyanakkor, ha meg akarjuk oldani a munkaerőhiány és a fluktuáció okozta problémákat, elengedhetetlen alkalmazkodnunk a megváltozott igényekhez. Érdemes átkeretezni a problémát, bevonni a dolgozókat, őket is megkérdezni a szükséges változtatásokról. Lehet, hogy miközben a menedzsment azt érzi, hogy a legdrágább megoldás az egyetlen út, a dolgozóknál egy kisebb költségvetésű megoldás is van a tarsolyban.

2-3 de rendszeresen kommunikálni kell a dolgozók felé, hogy hol tart ez a fejlesztési folyamat

  • ELŐRELÉPÉSI LEHETŐSÉGEK HIÁNYA

Ha nincs lehetőség az előrelépésre, vagy csak annak, aki „nyalizik”, az komoly demotiváló erővel bír. A karrierlehetőségek hiánya leginkább a lojálisak, illetve a fiatalok csoportjánál kerül elő, mint felmondási indok. Nem csoda; a fiatalok nagy része jövőképet szeretne látni egy vállalatnál, a lojálisak számára pedig a megbecsülés jele az előrelépés – következésképpen ennek elmaradása pedig csalódást okoz, ami egyenes út lehet a felmondáshoz.

A megoldást ebben az esetben az jelenti, ha egyértelművé tesszük az előrelépés feltételeit, és pontosan meghatározzuk, mit kell egy munkavállalónak tennie azért, hogy feljebb jusson a ranglétrán.

Mit tehetünk a felmondás előtt? A fluktuációkezelés 3 alappillére

Tapasztalataink alapján megalkottuk a fluktuációkezelés piramismodelljét. A munkaerőhiány ugyan nem oldódik meg tőle egy csapásra, ám a nyomasztó fluktuációs százalékot csökkenteni tudjuk vele. A modell szerint a fluktuáció kezelésének 3 alappillére van:

  • Közép- és felsővezetők
  • Belső kommunikáció
  • Támogató HR rendszerek

Kiemelkedően fontos, hogy mindhárom pillér ugyanolyan hatékonyan működtessük. A lojalitás csak így érhető el a munkavállalóknál, a munkaerőhiány okozta nehézségek pedig csak így csökkenthetők.

A három pillér mindegyike a kezelés piramisának egy-egy oldalát szimbolizálja. Minden oldal 5 lépcsőből áll, amelyek mindegyike egymásra épül, és amelyek nem működnek az előző lépcső alkalmazása nélkül.

Nézzünk egy példát. Hogyan működik ez a gyakorlatban? Vegyük sorra az egyes pilléreket.

HR RENDSZEREK

A támogató HR rendszerek a következő 5 tényezőből állnak, szigorúan egymásra épülve:

  • piacképes, átlátható bérezés
  • felmerülő kihívások azonnali kezelése
  • hatékony beillesztő program
  • belső ajánló program
  • élményt adó programok (pl. családi nap)

A könnyebb emészthetőség érdekében a következő konkrét példával szemléltetjük a lépcsők egymásutániságának fontosságát. Fontos értetünk, miért nehézkes megugranunk egy felsőbb szintet, ha az alatta lévőt kihagytuk:

Az egyik termelő vállalat nem vette tudomásul, hogy ameddig nem rendezik a béreiket a piaci átlaghoz mérten, addig nem, vagy csak kisebb csodával érhető el a fojtogató munkaerőhiány csökkenése a cégüknél. Miközben ellenálltak a fizetésemelésnek, családi napot szerveztek, abban bízva, hogy ezzel közelebb kerülnek munkavállalóikhoz, és nőhet az elégedettség a körükben. Hatalmasat tévedtek. Élményt adó családi programot vagy sportnapot szervezni egy olyan hangulatú vállalatnál, ahol a mindennapi megélhetés témája feszíti a dolgozót, nem lesz pozitív visszhangú, sőt. A munkavállalók úgy érzik majd, a cég „felesleges” dolgokra költi a pénzt, miközben a bérük rég elmaradt a környező cégek mellett.

Ugyanígy, ha piacképes fizetés nélkül szeretnénk ajánló programot működtetni, borítékolhatjuk a projekt bukását. Miért ajánlaná munkáltatóját egy dolgozó ismerőseinek, ha ő sem elégedett vele?

BELSŐ KOMMUNIKÁCIÓ

A belső kommunikácó pillére a következőkből épül fel:

  • Munkáltatói tájékoztató min. 1-2 havonta, a munkavállalók nyelvén, több csatornán
  • Munkavállalói fórumok min. 1-2 havonta
  • Folyamatos, kétirányú kommunikáció
  • Objektív, konkrét egyéni visszajelzések, min. évi 1-3
  • Játékosan, nyereményekkel kommunikálni

Ugyanúgy, ahogy a támogató HR rendszereknél, ezek a lépcsőfokok szigorúan egymásra épülve képesek csak jól működni.

KÖZÉP- ÉS FELSŐVEZETŐK PILLÉRE

A fluktuációkezelés harmadik pillére a következő 5 tényezőt foglalja magában:

  • Következetes emberi bánásmód, értő figyelem
  • Vezetői tudat, felelős vezetői magatartás
  • Asszertíven kommunikáló, csapatösszetartó vezetés
  • Változást jól kezelő, reziliens vezetés
  • Coaching szemléletű vezetés

A vezetők attitűdje, emberekkel való bánásmódja kulcskérdés. Kutatásunk rámutat: a fluktuációt meghatározó csoportok mindegyikének TOP prioritás a vezetők bánásmódja.

Ha helyt akarunk állni a munkaerőhiány sújtotta munkaerő-piacon, nincs könnyű dolgunk. Ugyanakkor a kutatásunk, illetve a több éves tapasztalatunk is azt mutatja: a fluktuáció csökkenthető, a helyzet pedig stabilizálható. Ehhez célzott akciókra van szükség, a dolgozók igényeit figyelembe véve és őket is bevonva a folyamatba. A csalódás, mint TOP 1 felmondási indok komoly tanulságot jelenthet minden cég számára. A munkaerőhiány okozta “pánik” idején sem engedhetjük meg magunknak, hogy olyan dolgokat ígérjünk a jelentkezőinknek, amelyet később nem, vagy csak részben tudunk betartani. Elengedhetetlen, hogy felismerjük: a dolgozói attitűd gyökeresen megváltozott. Ebben a kiélezett helyzetben pedig csak akkor vagyunk képesek munkáltatói szempontból versenyképesek maradni, ha tudatosan reagálunk a problémára. Ehhez adhat eszközt a piramismodellünk.

________________________________________________

Tovább a blogra >>

Érdekel a fluktuációkutatás tanulmánya >>